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Esquizofrenia corporativa é querer novos resultados sem mudar de pensamento

·2 min de leitura

Os primeiros diagnósticos que fiz de esquizofrenia corporativa foram por volta de 2018, com alguns clientes que chegaram a mim com cenários muito específicos e parecidos entre si: eles estavam tentando inovar nas suas empresas, mas não conseguiam.

Fui então buscar mais evidências a respeito, e percebi um comportamento comum a todos eles: a inovação tão buscada acabava sendo transformada em uma cobrança para a equipe, em uma meta definida, em um processo controlado de baixo risco, em um planejamento infalível que não tolerava erros e atrasos.

E para corroborar essas evidências, ouvi de todos os executivos que conversei exatamente a mesma coisa: “...mas eu dei autonomia e liberdade para os funcionários fazerem da forma como eles gostariam...a única coisa que pedi é que me mantivessem informados dos avanços e me mostrassem o que estava sendo feito, pois eu precisava ter certeza de que o projeto estava de acordo com o que estávamos pensando!”.

Em resumo, “...faça o que você quiser, desde que esteja do jeito que eu queira!”. Eu chamo este comportamento de “efeito Henry Ford” em alusão à célebre frase que ele provavelmente disse por volta de 1918, quando metade dos carros dos Estados Unidos eram do famoso modelo Ford-T: “você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto".

Os empresários estão buscando mudar sem mudar, transformar sem se transformar, ter resultados diferentes pensando da mesma forma de antes. Isso porque buscamos nos manter em um ambiente seguro, confortável e previsível, e por isso temos a tendência de encaixar as novas realidades dentro dos modelos que já possuímos.

É aí que surge a esquizofrenia corporativa, ou seja, apesar de mudarmos alguns fatores da equação e buscarmos novas possibilidades, submetemos essas inovações às mesmas análises e comparativos de antes, nos baseamos nos mesmos parâmetros e métricas de antes, desenhamos metas e objetivos da forma tradicional, buscamos ter domínio dos processos como tínhamos antes. É como querer medir a eficiência energética de um carro Model-S da Tesla, que é totalmente elétrico, em Km/litro.

E neste cenário, apesar de a equipe ter autonomia, ela continua sendo cobrada por performance e pelo cumprimento de metas e OKRs, tem sua eficiência medida por KPIs, é punida por erros e atrasos, é responsabilizada por problemas e adversidades, é cobrada por cronogramas precisos e orçamentos detalhados... mas no mundo complexo da inovação, a incerteza, a baixa previsibilidade e o aprendizado pelo erro são as premissas básicas e não combinam com o tipo de controle acima.

Enfim, é necessário virar de cabeça para baixo a cultura corporativa das empresas, e como disse Guilherme Horn na HSM Expo21, “O movimento da implantação de uma cultura de inovação dentro das empresas começa com os líderes, é top-down!”.

Em tempo: este artigo é pura ficção, e qualquer similaridade com a sua realidade é pura coincidência. Só que não.

Este artigo foi inspirado nas palestras da HSM Expo21. Agradecimentos à assessoria de imprensa do evento pelo convite e pela oportunidade de acompanhar esse fantástico evento. #8AnosDeMuitoAprendizado #HSM21.

Fonte: Canaltech

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