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A empresa como plataforma de conhecimento

·4 minuto de leitura

O bom treinamento atende às necessidades do negócio e melhora o desempenho das equipes. O bom treinador trata de medir o próprio desempenho. Sua missão crítica é potencializar uma boa cultura de aprendizagem. Entre as suas responsabilidades está também mensurar o impacto dos produtos de treinamento e produzir relatórios regulares. O feedback gera aprendizado.

Olhando para métricas do negócio, procura-se garantir que aquilo que o funcionário está recebendo sob a forma de treinamento tenha um impacto em vendas. E propicie inovação.

Quando falo em cultura de aprendizagem, penso na empresa que procura ser uma plataforma na qual as pessoas busquem conhecimento. Conhecimento produzido em casa e oferecido por terceiros. Com a melhor curadoria, para garantir que os melhores conteúdos estejam disponíveis e atualizados. Quando falo em propiciar a inovação, penso em melhoria contínua, insights e a identificação de novas tendências que impulsionem os negócios, extrapolem os muros da organização. Exemplo: sustentabilidade como critério-chave para investimentos.

“Todo ano saem vários relatórios que dizem quais as competências do futuro. O grande erro que as empresas cometem é olhar para eles como guias acabados.”

Precisaremos, entre outras especialidades, de gente apta a trabalhar na migração para energias renováveis. O espírito do tempo vai abrir essa possibilidade nos próximos anos. É razoável supor que o treinamento para isso vai ser demandado no médio prazo. Capacitação que pretenda antecipar tendências, porém, depende da sensibilização da liderança para a necessidade de treinar hoje para coisas que vão acontecer amanhã. Para isso, cada megatendência tem de ser traduzida em competências a desenvolver, já que o desafio é atender ao profissional na ponta. Olhando para a população toda da companhia, considerando o conhecimento do negócio que os funcionários precisam ter. Conhecimento, inclusive, para garantir a aderência à cultura.

A preferência atual por trabalhar com multiplicadores de conhecimento internos justifica-se por dois motivos: porque o funcionário conhece a operação (e sabe do que está falando) e porque a capacitação feita internamente barateia a aprendizagem. Como regra, treinamentos feitos por fornecedores externos são referentes a temas para os quais não existe um know-how interno.

A ideia por trás da oferta cada vez mais abundante de aprendizagem informal é que o funcionário seja um aprendiz em tempo integral e tenha condições de aprender aquilo que nem estava em seu radar. O convite ao profissional é para que assuma o protagonismo da sua aprendizagem e defina com o seu líder o que aprender. Existem, porém, desafios a se considerar.

Todo ano saem vários relatórios que dizem quais as competências do futuro. O grande erro que as empresas cometem é olhar para eles como guias acabados. Porque a cada ano surgem novas competências, “ressignificadas” a qualquer momento por novos relatórios de viés futurista.

“Dê brechas para atividades de aprendizagem. A maioria das empresas não está preparada para isso. Mas precisa se adaptar se quiser gerar o tão falado protagonismo.”

Quem acompanha o noticiário sobre avanços tecnológicos e os impactos no mundo do trabalho tende a acreditar que habilidades técnicas são as que mais tiram o sono dos responsáveis por qualificar trabalhadores. Na prática, uma das dores que mais incomodam quando se trata de lideranças diz respeito à limitada capacidade de escuta, problema agravado pela fadiga de zoom.

Há sempre um elusivo equilíbrio a se buscar entre as competências que a empresa sente que precisa desenvolver e o protagonismo do aprendiz. De um lado, aquele conjunto de competências que será essencial para chegar aos objetivos que a companhia definiu para o ano. Os quais demandam programas de aprendizagem formal (mensuráveis) e não são opcionais. De outro, as habilidades para o futuro, disponíveis à la carte na plataforma de aprendizagem da organização. O funcionário é estimulado a desenvolvê-las para se qualificar e estar apto a aproveitar as oportunidades que vierem a surgir. Mas idealmente trata-se de conteúdo opcional.

No nível mais prático, é difícil praticar o “aprenda na hora e no lugar que preferir” porque há uma questão trabalhista a considerar. Tempo investido num aplicativo de universidade corporativa pode ser considerado horas trabalhadas fora do expediente. Recomenda-se, portanto, que o acesso seja feito no horário de trabalho – mas, neste caso, o funcionário precisa de tempo para aprender. Dê brechas para atividades de aprendizagem. A maioria das empresas não está preparada para isso. Mas precisa se adaptar se quiser gerar o tão falado protagonismo.

O post A empresa como plataforma de conhecimento apareceu primeiro em Fast Company Brasil | O Futuro dos Negócios.

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